Soy el VP de Tecnología de una farmacia de venta por correo. Si diriges un área técnica, ya conoces a la persona que voy a describir: la que aparece con una idea. Hay dos tipos: los que saben que involucra a mi equipo, y los que todavía no se han dado cuenta. Ambos terminan en mi escritorio.
La versión corta de cómo manejo esto:
- Involúcrate temprano, porque el trabajo rueda cuesta abajo hasta IT pase lo que pase.
- Hazles demostrar la demanda y los números antes de que nadie construya nada.
- Mata los lanzamientos a lo grande. Valida con una puerta falsa en su lugar.
- Protege el trabajo que ya comprometiste diciendo que no.
El resto es cómo lo hago de verdad.
El refrigerador que necesitaba un sysadmin
Nuestro equipo de operaciones estaba consiguiendo un medicamento de distribución limitada. El fabricante dijo que sí, que podíamos venderlo, pero que tenía que vivir en este refrigerador específico. Bien. Llega el refrigerador, el medicamento entra.
Entonces: “Ah, por cierto, abran el puerto 22 para que podamos entrar por SSH al refrigerador, y el 443 para el servidor web con el que lo monitoreamos.”
Así que ahora el refrigerador necesita a IT para funcionar. No lo puedes enchufar a la pared como una tostadora. Dale una semana y la tostadora también va a necesitar un ticket.
Esa es la parte que nadie te advierte. El trabajo te encuentra lo hayas invitado o no. Rueda cuesta abajo, y pelear contra eso es pelear contra la gravedad. Si te pierdes la conversación temprana, te llega al equipo ya formado del todo, sin que nadie se haya preguntado si debería existir.
Dos razones para decir que no
Siempre hay un millón de razones para hacer algo. Expandirse a un mercado nuevo. Pegarle una función al portal. Todas suenan geniales en la sala.
Por lo general solo hay dos razones para no hacerlo, y son las mismas cada vez:
- Nadie lo quiere.
- Los números no dan. Tu costo de adquisición de cliente es de $150 y tu valor de por vida no, así que pierdes dinero en cada registro y todo el asunto está bajo el agua.
Así que cuando aparece una idea, dale la vuelta: ¿cómo estás validando esto? Yo me apoyo en la Startup School de Y Combinator para el marco. Las startups optimizan cada decisión alrededor de quién hace qué y cuándo, porque no hay nadie de sobra para hacer el trabajo. Esa disciplina es justo lo que se evapora cuando una empresa tiene suficiente dinero para absorber malas apuestas. Devuelve la carga de la prueba al principio, antes de que nada de eso toque ingeniería.
Los lanzamientos a lo grande casi siempre fallan
A algunas culturas les encanta el lanzamiento a lo grande: una gran revelación, todo de una vez. Nunca he sido parte de uno en una empresa de salud donde alguien de verdad usara la cosa al día siguiente. Hay mucha más logística en cómo se construye y se adopta algo aquí de lo que la gente espera. A menos que vendas directo al consumidor, no vas a tener cien mil usuarios el primer día. Tendrías suerte de tener dos.
Un lanzamiento a lo grande es software desplegado de a un año a la vez. Te saltas el iterar, la investigación de mercado, la validación, y envías el año entero de un solo golpe. ¿Quién necesita sprints? ¿Quién necesita entrega continua? Solo mándalo y reza.
El marketing decide si algo de esto funciona
Cuando el liderazgo viene con “queremos hacer esto, queremos hacer aquello”, una pregunta lo atraviesa todo: ¿cuánto cuesta adquirir cada cliente? Si no lo saben, todavía no vale la pena hacerlo.
Cada producto vive y muere por el marketing, y todos tienen un techo de gasto en publicidad. Google ha afinado su algoritmo para saber el precio exacto que vale un clic, y va a hacer su dinero hagas tú el tuyo o no. Apuesta contra eso sin conocer tus números y te quiebras mientras Google no.
Una frase de ellos, una década de ti
La otra cosa con la gente de ideas es la asimetría. Alguien dice “quiero un cohete que aterrice y se pueda reutilizar después del lanzamiento.” Tres segundos de decir. Una década de construir.
Cada día la cima de la empresa genera unas cuantas frases. “¿No estaría genial si tuviéramos X?” “Deberíamos tener Y.” Cada una puede ser dos o tres años de ingeniería. Y no siempre es el equipo de liderazgo. Es la junta, la empresa matriz, algún factor externo, quien sea. La fuente no importa. La asimetría sí: un flujo constante de frases baratas pisoteará con gusto una cantidad finita de capacidad cara.
Devuélveles el trabajo
La única forma de pelear contra esa asimetría es devolver el trabajo. ¿Tienes una idea? Genial. Aquí está el proceso.
Empieza con unos tres meses de que ellos escriban un plan de negocio y dimensionen el mercado. Después corres la meta del equipo técnico todo lo posible hacia la izquierda. Sin construir. Una página de aterrizaje. Un sitio de puerta falsa, sin ninguna funcionalidad y con una lista de espera. Mándale un correo a unos cuantos miles de pacientes: aquí hay una idea, aquí está el enlace para registrarse, aquí tienes $10 de descuento en tu primer pedido.
Si diez dólares gratis no logran que alguien cruce la puerta, estás en serios problemas. Estás a punto de gastar dinero de verdad anunciando un producto que ni siquiera puedes regalar.
Alguien tiene que decir que no
Aquí está por qué todo esto importa. Una empresa grande tiene un colchón de dinero, así que una mala apuesta no te mata en el momento en que la haces. Lo que no tiene es tiempo ilimitado. La capacidad de mi equipo ya está comprometida hasta el año que viene. Si paráramos todo el trabajo nuevo hoy, el backlog sigue teniendo un año de profundidad. Eso no es una forma de hablar.
Así que alguien tiene que decir que no, porque el trabajo que ya está en la cola casi seguro vale más que cualquier idea que venga rodando esta semana. Decir que no a lo nuevo es como proteges el tiempo que ya prometiste a las cosas que importan.
La mayoría de la gente no se da cuenta de cuánto de esto ya está resuelto. No voy a fingir que YC es perfecto, pero le gana a quemar un trimestre y un presupuesto para reaprender la misma lección. Cuando no puedo ganar la discusión yo solo, mando el enlace. Es un curso intensivo de veinte minutos sobre cómo validar una idea, y aguanta bien para una empresa grande y establecida. Róbatelo: Startup School de Y Combinator.